In einem werteorientierten Managementansatz von Kunden (Nachfrageseite) und Produkten/Leistungen (Angebotsseite) entstehen in der Regel konkurrierende Zielbeziehungen. Diese können sich in einem Unternehmen verstärken, weil Angebots- und Nachfrageseite organisatorisch meist getrennt sind. Die Bedeutung eines integrierten Kunden- und Produktmanagements ergibt sich aus dieser Tatsache.
Der Wert einer starken Positionierung entfaltet sich, wenn der Fokus im Leistungsversprechen klar und stabil bleibt. Marken- und Produktmanagement gehen Hand in Hand und zielen auf den Aufbau einer klaren USP ab. Dagegen ist der Erfolgsfaktor eines rein am Kunden ausgerichteten Unternehmens die Durchdringung der einzelnen Kunden (Share of Wallet). Das Bestreben liegt in der Maximierung des Kundenwerts durch eine möglichst individuelle und auf Interaktionen ausgerichtete Kundenbearbeitung.
Wer diese zunächst gegensätzlichen Kräfte erkennt und bewusst gestaltet, dem gelingt es in einem integrierten Managementansatz diesen ursprünglichen Konflikt als Treiber für seine Unternehmensstrategie zu nutzen. Je nach Markt und Branchenstruktur sind die Prozesse Analyse, Strategie, Planung und operative Umsetzung sowie Controlling, mehr oder weniger stark aus dem Blickwinkel des Kunden- oder Produktmanagements zu gestalten.
Im Optimalfall erzeugt und verankert eine gute Positionierung mit klarer USP bei möglichst vielen Kundengruppen stets die Erwartungen, die später auch von einem operativen Kundenmanagement erfüllt werden können.
Angebotene Leistungen bewegen sich im Markt zwischen Kundenbedürfnissen und den Angeboten der Konkurrenz. Auch in Nischenmärkten ist es wichtig, sowohl die Bedürfnisse der Zielgruppe, relevante Wettbewerbsprodukte und Substitute, als auch die eigene Positionierung exakt zu kennen und für die Zukunft zu prognostizieren. Die zentrale Frage ist: Konzentriere ich mich mit den richtigen Ansätzen auf die wirklich relevanten und wertvollen Kunden?
Durch die heute vorherrschende Austauschbarkeit von Produkten bezüglich ihres funktionalen Nutzens, wird es immer schwerer, die Marke im Marktumfeld zu positionieren. Das Ziel muss sein, mit der Marke einzigartige – und vor allem kaufrelevante – Assoziationen in den Köpfen der Zielgruppe zu erzeugen. Der richtigen Positionierung kommt daher eine außerordentlich hohe Relevanz zu.
Die Positionierung der Marke sollte sich auf wenige Sachverhalte fokussieren. Diese Schwerpunkte müssen im Marketing-Mix des Unternehmens auch für den Kunden wahrnehmbar werden. Im Rahmen des Kundenmanagements ist zu berücksichtigen, dass einzelne Marketing-Mix-Instrumente hinsichtlich Kundenklassifizierung (z.B. Kundenbindungs- und Weiterempfehlungsprogramme) anzupassen sind.
Die Markenführung, das Kunden- und Produktmanagement, sollte permanent auf Basis geeigneter Steuerungsgrößen kontrolliert werden. Die wichtigsten Markenwerte sollten regelmäßig durch die Erhebung von Kundenurteilen überprüft und Erkenntnisse daraus in der Planung des Marketing-Mix umgesetzt werden. Neben der Kontrolle der operativen Zielerreichung im Kunden- und Produktmanagement, hierzu zählen Ergebnisziele als auch interne Prozessziele, muss auch der strategische Fit mit Blick in die Zukunft auf den Prüfstand gestellt werden.
Ein gut durchdachtes und auf valide Daten aufgebautes Ziel- und Kennzahlensystem hilft hier nicht nur Abweichungen aufzudecken, sondern auch in Richtung Ursachenforschung die richtigen Fragen zu stellen.
Ausgangssituation
Dreistufiges Vertriebssystem mit hoher Machtposition des Handels, rückläufiger Markt mit zunehmender Commoditisierung, Wandel der Aufgaben: weg von der Verteileraufgabe hin zur kundennahen Bedarfsgenerierung, fehlende Transparenz in Markt und Vertrieb
Vorgehen
Differenzierung von Kundentypen und kundenwertorientierter Klassifizierung von Kunden mit zugehörigen Strategien, Veränderung der Vertriebsorganisation mit dem Ziel einer höheren Kontaktdichte und Kundennähe, Abgestimmtes Konzept von Push- und Pullmaßnahmen
Ergebnis
Transparenz hinsichtlich der Vertriebsperformance, höhere Kontaktdichte und Kundennähe durch individuelle Beratung, Investition der vertrieblichen Zeit in wertvolle Kunden, Verteidigung von Anteilen bei rückläufigem Markt.
Ausgangssituation
Familiengeführte, organisch gewachsene und etablierte Brauerei mit dem Anspruch beste Qualität aus regionalen Rohstoffen zu bieten – Positionierung und korrespondierende Entwicklungsmöglichkeiten – Suche nach „ehrlichen“ zum Unternehmen passende lukrativen Wachstumsmöglichkeiten
Vorgehen
Erstellung eines Markensteuerrads basierend auf einem identitätsorientierten Ansatz der Markenführung – externe und interne Befragung zur Wahrnehmung der Marke – qualitatives Herausarbeiten von Marken Assets und objektiven Eigenschaften zum Beleg des zentralen Kundenversprechens – Ableiten von Instrumenten in Produkt / Vertrieb und Kommunikation zum Transport der Marke
Ergebnis
Erarbeitetes Soll-Markensteuerrad als Leitplanken für Produktentwicklung sowie Marketing und Vertrieb – regelmäßige Integration von Feedbacks Kunden / Händler / Gastronomen zur Überprüfung (GAP-Analyse) – Bildung einer Fan-Gemeinde und hohe Identifikation der Mitarbeiter – Konzentration auf das Wesentliche
Ausgangssituation
Vertrieb im Projektgeschäft bei zunehmender Austauschbarkeit von Produkten/Systemen – Markt ist getrieben von Preisgünstigkeit – Fehlendes Kundenwert Management – Fehlende Differenzierung der Kundenbearbeitung insbesondere im Bereich Pre-/After -Salesservices – hoher individueller Aufwand und wenig abgestimmte IT-Systeme
Vorgehen
Klassifizierung von Kunden und Ableiten von Strategien der Kundenbearbeitung – Analyse von Kunden-/Markt-/Produktkombinationen und korrespondierenden Erlösen und Kosten – Validieren des gelebten Prozesses der vertrieblich engagierten Abteilungen – Analyse der IT Struktur und Ableiten von Chancen einer digitalen Transformation für eine effizientere und effektivere (value based selling) vertriebliche Bearbeitung
Ergebnis
Transparenz im Erfolg der Kundenbearbeitung – Struktur nach Standard, Customized und individuellen Produkt-/Systemangeboten – Transparenz im Pricing und Argumenten für ein (value based selling) – Bewertung / Business Case alternativer IT-Lösungen – IT Roadmap
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