Organisations­entwicklung

Unser Verständnis von

Organisationsentwicklung

Unternehmen zukunftsfähig zu gestalten, wird in einer VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) immer herausfordernder. Die Vielzahl an bestehenden und diskutierten Alternativen wie zum Beispiel Scrum, Holokratie oder Fluide Organisation erschwert das Vorhaben zusätzlich, als dass sie auf Anhieb Klarheit schafft.

Agilität ist das Thema und die Überlegenheit stabiler Strukturen scheint in Vergessenheit zu geraten, wenn Unternehmen agile Ansätze häufig voreilig übernehmen ohne sie jedoch vorab eingehend zu reflektieren. Die Entscheidung für den richtigen Ansatz, der auch den Ansprüchen des jeweiligen Unternehmens gerecht werden kann, sollte zumindest vor dem Hintergrund „Was gebe ich auf?“ und „Was verspreche ich mir?“ intensiv diskutiert werden. Aufgrund unternehmensspezifischer Unterschiede (z. B. Branche, Größe, Alter und Kultur), sind Methoden und Ansätze sowie deren Implementierung der individuellen Situation anzupassen.

Organisationen zu entwickeln heißt in einem ersten Schritt zuhören und gelebte Abläufe sowie zugehörige Aufbauorganisation im Kontext des Geschäftsmodells verstehen. Gemeinsam muss der passende Ansatz je nach Ziel z.B. agiler, schneller, schlanker, digitaler, etc. zu werden, ausgewählt und eine Umsetzungsplan entwickelt werden. Organisationen und damit Menschen zu bewegen heißt etablierte Strukturen in Teilen aufbrechen, zu transformieren und in einen stabilen Zustand zu überführen. Changemanagement, Training und aktive Kommunikation werden zur Pflicht.

Die Mission muss darin bestehen, die Organisation und Mitarbeiter ganzheitlich zu verstehen und mit diesem Verständnis Veränderungen aktiv zu gestalten und das Unternehmen so für die Zukunft zu befähigen.

Unsere Methoden und Instrumente

Die Situation
Verstehen

In einem ersten Schritt ist ein intensiver Blick auf das Unternehmen und die Menschen sowie am Geschäftsmodell beteiligte Partner zu richten. Zeit nehmen ist das Gebot der Stunde, um die individuelle Situation zu verstehen, extern reflektieren, um dann zielgerichtet zu gestalten und die Organisation zu entwickeln.

  • Wertschöpfungs- und Wertstromanalyse
  • Prozess- und Arbeitssituationsanalyse
  • Vision, Mission und Ziel (Fit-Gap-Analyse)
  • Organisationsausrichtung (Produktion vs. Vertrieb)
  • Digitale Due Diligence / Kompetenzcheck
  • Mehrdimensionale Mitarbeiterbefragung
  • Einordnung Transformationsmodell
  • Stand von Lean und Agile Prinzipien & Werten
  • Einschätzung Änderungsbereitschaft / Mindset der Mitarbeiter und Führungskräfte
  • Aufbauorganisationsanalyse (Leadership Stil)

Der Plan
Gestalten

Basierend auf den Erkenntnissen aus der ersten Phase, angereichert um externe Best Practices vergleichbarer Unternehmen ist es an der Zeit eine Vision von einem zukunftsfähigen Unternehmen zu entwickeln.  Eine Vision, die motiviert und die in einen Plan zur konkreten Realisierung und Weiterentwicklung überführt werden kann.

  • Golden Circle und Zielbildung
  • Lean & Agiles Management
  • Scale Agile Organization
  • Prozessdesign und Rollendefinition (AKV / RACI)
  • Fluide Organisation
  • Design Thinking und Ideation
  • Jobs to be Done Ansatz
  • Zukunftssprung
  • TBPM (Tangible Business Process Modeling)

Die Realität
Bewegen

Nachdem erste Maßnahmen gemeinsam entwickelt wurden, steht die Umsetzung dieser an. Dabei muss im Rahmen des Change Managements insbesondere auf eine sensible Kommunikation und eine der Organisationsreife entsprechenden Implementierung geachtet werden.

  • Klassisches Projektmanagement (Durchführung, Coaching oder Mentoring)
  • Agiles Projektmanagement (Durchführung, Coaching oder Mentoring)
  • SCRUM
  • Kanban
  • Change-Maßnahmenentwicklung
  • Change-Maßnahmendurchführung
  • Change Kommunikation

Das Rad
Entwickeln

Nach der Umsetzung erster Maßnahmen, kommt es nun darauf an deren Wirkung und Effekte auf die Organisation zu evaluieren. Entsprechend dieser Ergebnisse sollten implementierte Methoden angepasst und weitere Maßnahmen entwickelt werden. Letztlich sollten alle Mitarbeiter in ein System der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Organisation eingebunden sein.

  • OKR
  • KVP (Deming / DMAIC)
  • Team Retrospektiven
  • Comforming
  • Review-Sessions
  • Persönliche Retrospektive

Haushaltgeräte

Start-Up innerhalb eines großen, mittelständischen Unternehmens

Ausgangssituation

Ein etabliertes mittelständisches Unternehmen will im Rahmen neuer digitaler Geschäftsmodelle ein Start-Up am Markt etablieren – Aufbau von IT-Strukturen eines Internet of Things SpinOff (Smart Device digitale Produkte), Programm Setup/ Projektinitiierung – Design von Geschäftsprozessen des Start-Ups innerhalb eines weltweit agierenden Konzerns

Vorgehen

Wissenstransfer und Transparenz für die beiden Pilot-Ländergesellschaften Deutschland und China – Schaffen einer Basis für die erfolgreiche Implementierung von IT-Systemen / digitalen Produkten – Integration des neuen Geschäftes in bestehende Konzern-Prozesse

Ergebnis

Anforderungen (Scoping) der Projekte durchgeführt – Überführung von Business in technische Anforderungen; Agiles Projektmanagement-Tool eingeführt und Prince2-Reporting definiert; Key-Geschäftsprozesse auf Machbarkeit geprüft und dokumentiert

Mischkonzern

Internationaler Hersteller von Schutzbekleidung

Ausgangssituation

Im Rahmen einer Post Merger Integration einer etablierten Marke in einen weltweiten Mischkonzern ist die Anforderung, die Professionalität im Bereich der Produktion zu erhöhen.

Vorgehen

Analyse und transparente Darstellung in Bezug auf Produktivität, Maschinenverfügbarkeit, Rüstzeiten und Probleme entlang der Produktion – Einführung eines neuen Performance Mananagement Systemes in der Produktion – Einführung von Performance Board und regelmäßigen Team-Meetings

Ergebnis

Mitarbeiter sind hinsichtlich Lean Management Ansätze geschult – Leistungsboards an allen Maschinen und an allen Montagearbeitsplätzen – Regelmäßige Team-Meetings – Verbesserung der Maschinen-Verfügbarkeit um 10% – Verkürzung der Rüstzeiten um 30%

Bank

Genossenschaftsbank mit Filialen in städtischen und ländlichen Gebieten

Ausgangssituation

Der strategische Fokus von Filialbanken muss für ein zukünftiges Überleben auf einer ehrlich gemeinten und erlebbare Kundenorientierung liegen. Das Thema gelebte Kundenorientierung muss von Führungskräften vorgelebt und in der breiten Belegschaft ankommen

Vorgehen

Konzeption und Operationalisierung der Kundenorientierung im Bankenumfeld über den SERVQUAL Ansatz – Gemeinsames Erarbeiten eines Leitbildes und Generierung von Artefakten – Entwicklung eines 360-Grad Feedbacks zur Einschätzung von Führungskräften hinsichtlich interner und externer Kundenorientierung – Verankerung einer Kennzahl zur Kundenorientierung im Vergütungsystem

Ergebnis

Das Thema Kundenorientierung wird zu einer gelebten Verhaltensweise – gemeinsam entwickeltes Zielbild der Kundenorientierung – Relevanz durch transparenten Vergleich und Verankerung im Zielsystem

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