Unter Strategie verstehen wir die grundsätzliche und langfristige Ausrichtung eines Unternehmens. Diese orientiert sich an einem erstrebenswerten Zielzustand und beschreibt die Leitlinien für alle unternehmerischen Aktivitäten.
Die Kunst besteht darin, die Strategie als abstraktes Gebilde zu konkretisieren, indem wesentliche Phasen und Meilensteine definiert werden. Die Bezugspunkte sind marktseitig: Kunden, Wettbewerber und Marktentwicklungen sowie korrespondierende Produkte und Services. Interne Bezugspunkte sind Kompetenzen, Ressourcen und Prozesse. Werden rationale Fakten mit Emotionen zu einer Geschichte vereint, entfaltet diese eine große Wirkung nach innen und nach außen.
Nicht selten stellt die Umsetzung einen enormen Kraftakt dar. Denn das Tagesgeschäft bindet interne Ressourcen – und die Dynamik im Unternehmensumfeld schafft stetig neue Rahmenbedingungen. Der Anspruch muss sein, Strategien in einen echten operativen Arbeitsmodus zu bringen.
Eine klar definierte und systematisch erarbeitete Strategie mit eindeutigen Zielen bildet den Ausgangspunkt für die Positionierung eines Unternehmens und seiner Geschäftseinheiten. Gesamt- und Teilstrategien werden dabei in drei Schritten markt- und ressourcengerichtet entwickelt.
Wie stellt sich die aktuelle Situation dar? Diese Frage beantworten wir, indem wir gemeinsam die Erwartungshaltung des Marktes untersuchen und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens / der Geschäftseinheit gegenüberstellen. Identifizierte Chancen und Stärken gespiegelt an den Möglichkeiten der Wettbewerber stecken das Spielfeld ab und führen zu attraktiven Nischen. Unsere generelle Vorstellung, sich auf Stärken zu konzentrieren und in passenden Märkten zu wachsen, negiert nicht die Bedeutung, sich auch mit den eigenen Schwächen und Risiken von Märkten zu beschäftigen. Das Geschäftsmodell bewusst mit drastischen Ereignissen zu konfrontieren führt sehr schnell an die Grenzen und damit zu den Schwächen eines Unternehmens. Eine fundierte Analyse schafft Klarheit. Sie ist die Basis für einen validen Planungsprozess. Verständnis für Märkte, schnelles Erfassen der zentralen Wertschöpfung und relevantes Wissen intern/ extern zusammen zu bringen: Das zeichnet gute Berater aus.
Im Rahmen der strategischen Planung erarbeiten wir mit Ihnen zusammen die wesentlichen Elemente Ihrer Unternehmensstrategie – Leitbild, Positionierung, Geschäftsmodell – und beschreiben den Weg, um diese erreichen zu können.
Überzahl schaffen – eine Frage des „Wo“ und des „Wie“. Mit einer generellen Idee, einem Leitbild und der richtigen Positionierung auf den anvisierten Märkten sind zentrale Fragen des „Wo“ geklärt. Die Erarbeitung eines Leitbilds, der richtigen Positionierung und des Geschäftsmodells ist ein stark interaktiver, oft von Emotionen und Interessen geprägter Prozess. Objektive Informationen und Einschätzungen aus der Analysephase werden hier zur wichtigen Voraussetzung.
Mit dem „Wie“ beginnt die eigentliche Aufgabe dieser Phase. Die Planung als „gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungen unter Unsicherheit bei unvollständiger Information“ stellt Teams vor große Herausforderungen. Eine Entscheidung „dafür“ ist zeitgleich auch immer eine Entscheidung „dagegen“. Im Ergebnis steht ein Plan, der auf Annahmen beruht und Aktivitäten hinsichtlich eines Ziels ausrichtet und bündelt.
Wenn Strategien laufen lernen gilt es zum einen, aus den Ergebnissen der Planung konkrete Projekte abzuleiten, zu priorisieren und diese zu einem Programm zusammenzufassen. Zum anderen sind es die Führungskräfte und Mitarbeiter, die vom richtigen Weg überzeugt werden müssen, die verstehen, welche Rolle und Aufgaben auf sie zukommen und welche die Motivation aufbringen, neben dem Tagesgeschäft das große Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Nicht unwesentlich ist der kontinuierliche Abgleich von ersten Projektergebnissen und strategischer Planung. Nur so kann strategische Excellence im Sinne einer effektiven und effizienten Strategieumsetzung entstehen. Die richtige Mischung von agilen und klassischen Pojektmanagementmethoden und die Kontinuität in der Bearbeitung der Projekte schaffen Ergebnisse und damit Erfahrungen und Fakten, die es im Rahmen eines jährlichen Strategic Review Prozesses zu bewerten gilt.
Ausgangssituation
Als Hersteller von Maschinenbaukomponenten aus Kunststoff und Metall mit ersten Auftraggebern im PV Markt stellt sich die Frage inwieweit und in welcher Wertschöpfungstiefe dieser Markt bearbeitet werden soll.
Vorgehen
Marktanalyse und Evaluierung von Differenzierungsmöglichkeiten auf dem PV Markt – Analyse der Stärken und Kompetenzen – Bewertung unterschiedlicher Positionierung inklusive einer Chancen/Risiken Betrachtung – Entwicklung eines Geschäftsmodells
Ergebnis
Strategischer Umsetzungsplan – Aufbau interner Strukturen – Aufbau von Kooperationspartnern und Gründung einer Auslandsgesellschaft – Finanzierungsgespräche und Akquisition von Fördergeldern
Ausgangssituation
Gesundes, etabliertes Unternehmen mit mehreren Standorten sucht frühzeitig nach einer ausgewogenen Wachstumsstrategie, um zum einen unabhängiger von einer Kundenbranche zu werden und zum anderen auf Trends/Technologiesprünge in der Branche vorbereitet zu sein
Vorgehen
Interne Analyse zu Stärken/Schwächen und Aufbereitung des bisherigen Marktes – Aufbereiten von Trends/Entwicklungen und Ableitung konkreter Wachstumsideen – Zuordnung und Bewertung der Wachstumsfelder entlang der Ansoff Matrix – Auswahl, Entwicklung und operative Planung der priorisierten Wachstumsprojekte
Ergebnis
Ausgewogene (Marktrisiken vs. Techn. Risiko) Wachstumsstrategie, Aufdecken von Synergien und Ableiten von Investitionsvorhaben in Technologie und Know How, konkreter Fahrplan mit Steuerungsmöglichkeiten durch zielgerichtetes „Runterbrechen“ der Strategie auf operative Teamebene
Ausgangssituation
Als Big Player auf oligopolistischen Märkten mit der Anforderung an die Geschäftsführung, das bisherige Geschäft weiter auszubauen, sollen auf Basis eines Indikatoren gestützten Marktmodells zukünftige Wachstumsfelder identifiziert und bewertet werden.
Vorgehen
Entwicklung eines Top Down und Bottom up Modells inklusive eines Prognosemodells auf Ebene von Anwendungssegmenten, Datenrecherche und Datenaufbereitung mit anschließenden Validierungsstudien in der Vertriebsmannschaft – Ableitung und Diskussion von Wachstumsrichtungen Segment/Land
Ergebnis
Klarheit über die Entwicklung von Märkten in den einzelnen Anwendungssegmenten. Ableitung von Wachstumsstrategien und -zielen je Segment basierend auf Best-Case und Worst-Case Szenarien – Anstoß von Entwicklungsprojekte zur Erschließung höherer Wertschöpfung und angrenzender Anwendungsfelder
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