Strategie & Geschäfts­entwicklung

Unser Verständnis von

Strategie und Geschäfts­entwicklung

Unter Strategie verstehen wir die grundsätzliche und langfristige Ausrichtung eines Unternehmens. Diese orientiert sich an einem erstrebenswerten Zielzustand und beschreibt die Leitlinien für alle unternehmerischen Aktivitäten.

Die Kunst besteht darin, die Strategie als abstraktes Gebilde zu konkretisieren, indem wesentliche Phasen und Meilensteine definiert werden. Die Bezugspunkte sind marktseitig: Kunden, Wettbewerber und Marktentwicklungen sowie korrespondierende Produkte und Services. Interne Bezugspunkte sind Kompetenzen, Ressourcen und Prozesse. Werden rationale Fakten mit Emotionen zu einer Geschichte vereint, entfaltet diese eine große Wirkung nach innen und nach außen.

Nicht selten stellt die Umsetzung einen enormen Kraftakt dar. Denn das Tagesgeschäft bindet interne Ressourcen – und die Dynamik im Unternehmensumfeld schafft stetig neue Rahmenbedingungen. Der Anspruch muss sein, Strategien in einen echten operativen Arbeitsmodus zu bringen.

Eine klar definierte und systematisch erarbeitete Strategie mit eindeutigen Zielen bildet den Ausgangspunkt für die Positionierung eines Unternehmens und seiner Geschäftseinheiten. Gesamt- und Teilstrategien werden dabei in drei Schritten markt- und ressourcengerichtet entwickelt.

Unsere Methoden und Instrumente

Das Spielfeld
Analyse

Wie stellt sich die aktuelle Situation dar? Diese Frage beantworten wir, indem wir gemeinsam die Erwartungshaltung des Marktes untersuchen und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens / der Geschäftseinheit gegenüberstellen. Identifizierte Chancen und Stärken gespiegelt an den Möglichkeiten der Wettbewerber stecken das Spielfeld ab und führen zu attraktiven Nischen. Unsere generelle Vorstellung, sich auf Stärken zu konzentrieren und in passenden Märkten zu wachsen, negiert nicht die Bedeutung, sich auch mit den eigenen Schwächen und Risiken von Märkten zu beschäftigen. Das Geschäftsmodell bewusst mit drastischen Ereignissen zu konfrontieren führt sehr schnell an die Grenzen und damit zu den Schwächen eines Unternehmens. Eine fundierte Analyse schafft Klarheit. Sie ist die Basis für einen validen Planungsprozess. Verständnis für Märkte, schnelles Erfassen der zentralen Wertschöpfung und relevantes Wissen intern/ extern zusammen zu bringen: Das zeichnet gute Berater aus.

  • Branchenstrukturanalyse
  • Umfeldanalyse und Trendbeobachtung
  • Kunden-, Wettbewerbs- und Marktanalysen
  • Marktmechanik (Preis-/Mengeneffekte)
  • Akzeptanzanalysen für Prototypen
  • Benchmarking
  • Akzeptanzanalyse
  • Preisanalyse
  • Kernkompetenzanalyse
  • 7-S-Modell
  • Wertkettenanalyse
  • Kennzahlenanalyse
  • Kostenstrukturanalyse
  • Liquiditätsanalyse
  • Kunden-/Mitarbeiterzufriedenheit

Die Taktik
Planung

Im Rahmen der strategischen Planung erarbeiten wir mit Ihnen zusammen die wesentlichen Elemente Ihrer Unternehmensstrategie – Leitbild, Positionierung, Geschäftsmodell – und beschreiben den Weg, um diese erreichen zu können.

Überzahl schaffen – eine Frage des Wo“ und des Wie“. Mit einer generellen Idee, einem Leitbild und der richtigen Positionierung auf den anvisierten Märkten sind zentrale Fragen des Wo“ geklärt. Die Erarbeitung eines Leitbilds, der richtigen Positionierung und des Geschäftsmodells ist ein stark interaktiver, oft von Emotionen und Interessen geprägter Prozess. Objektive Informationen und Einschätzungen aus der Analysephase werden hier zur wichtigen Voraussetzung.

Mit dem Wie“ beginnt die eigentliche Aufgabe dieser Phase. Die Planung als gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungen unter Unsicherheit bei unvollständiger Information“ stellt Teams vor große Herausforderungen. Eine Entscheidung dafür“ ist zeitgleich auch immer eine Entscheidung dagegen“. Im Ergebnis steht ein Plan, der auf Annahmen beruht und Aktivitäten hinsichtlich eines Ziels ausrichtet und bündelt.

  • Wachstumsstrategien nach Ansoff-Matrix
  • Leitbild und Soll Positionierung
  • Geschäftsfeld-/Produkt-Portfolio
  • Canvas-Model nach Osterwalder
  • Markt- und Wettbewerbsstrategien
  • Zukunftssprung
  • Business Case / Businessplan
  • Szenarioanalysen
  • Finanz- und Liquiditätsplanung
  • Roadmapping
  • Worst Case- und Exit-Planung

Die Mannschaft
Implemen­tierung

Wenn Strategien laufen lernen gilt es zum einen, aus den Ergebnissen der Planung konkrete Projekte abzuleiten, zu priorisieren und diese zu einem Programm zusammenzufassen. Zum anderen sind es die Führungskräfte und Mitarbeiter, die vom richtigen Weg überzeugt werden müssen, die verstehen, welche Rolle und Aufgaben auf sie zukommen und welche die Motivation aufbringen, neben dem Tagesgeschäft das große Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Nicht unwesentlich ist der kontinuierliche Abgleich von ersten Projektergebnissen und strategischer Planung. Nur so kann strategische Excellence im Sinne einer effektiven und effizienten Strategieumsetzung entstehen. Die richtige Mischung von agilen und klassischen Pojektmanagementmethoden und die Kontinuität in der Bearbeitung der Projekte schaffen Ergebnisse und damit Erfahrungen und Fakten, die es im Rahmen eines jährlichen Strategic Review Prozesses zu bewerten gilt.

  • OKR - Objectives and Key Results
  • Agiles Projektmanagement
  • Lean-Startup
  • Digitale Transformation
  • Klassisches Projektmanagement IPMA/GPM, IAPM, PMI etc.
  • Strategic Review Prozess

Maschinenbau

Hersteller von Maschinenbaukomponenten

Ausgangssituation

Als Hersteller von Maschinenbaukomponenten aus Kunststoff und Metall mit ersten Auftraggebern im PV Markt stellt sich die Frage inwieweit und in welcher Wertschöpfungstiefe dieser Markt bearbeitet werden soll.

Vorgehen

Marktanalyse und Evaluierung von Differenzierungsmöglichkeiten auf dem PV Markt – Analyse der Stärken und Kompetenzen – Bewertung unterschiedlicher Positionierung inklusive einer Chancen/Risiken Betrachtung – Entwicklung eines Geschäftsmodells

Ergebnis 

Strategischer Umsetzungsplan – Aufbau interner Strukturen – Aufbau von Kooperationspartnern und Gründung einer Auslandsgesellschaft  – Finanzierungsgespräche und Akquisition von Fördergeldern

Zulieferer

Systemanbieter für namhafte Hersteller großer und kleiner Elektrogeräte

Ausgangssituation

Gesundes, etabliertes Unternehmen mit mehreren Standorten sucht frühzeitig nach einer ausgewogenen Wachstumsstrategie, um zum einen unabhängiger von einer Kundenbranche zu werden und zum anderen auf Trends/Technologiesprünge in der Branche vorbereitet zu sein

Vorgehen

Interne Analyse zu Stärken/Schwächen und Aufbereitung des bisherigen Marktes – Aufbereiten von Trends/Entwicklungen und Ableitung konkreter Wachstumsideen – Zuordnung und Bewertung der Wachstumsfelder entlang der Ansoff Matrix – Auswahl, Entwicklung und operative Planung der priorisierten Wachstumsprojekte

Ergebnis 

Ausgewogene (Marktrisiken vs. Techn. Risiko) Wachstumsstrategie, Aufdecken von Synergien und Ableiten von Investitionsvorhaben in Technologie und Know How, konkreter Fahrplan mit Steuerungsmöglichkeiten durch zielgerichtetes „Runterbrechen“ der Strategie auf operative Teamebene

Technologiekonzern

Anbieter von Lösungen zur Optimierung von Stromnetzen

Ausgangssituation 

Als Big Player auf oligopolistischen Märkten mit der Anforderung an die Geschäftsführung, das bisherige Geschäft weiter auszubauen, sollen auf Basis eines Indikatoren gestützten Marktmodells zukünftige Wachstumsfelder identifiziert und bewertet werden.

Vorgehen 

Entwicklung eines Top Down und Bottom up Modells inklusive eines Prognosemodells auf Ebene von Anwendungssegmenten, Datenrecherche und Datenaufbereitung mit anschließenden Validierungsstudien in der Vertriebsmannschaft – Ableitung und Diskussion von Wachstumsrichtungen Segment/Land

Ergebnis 

Klarheit über die Entwicklung von Märkten in den einzelnen Anwendungssegmenten. Ableitung von Wachstumsstrategien und -zielen je Segment basierend auf Best-Case und Worst-Case Szenarien – Anstoß von Entwicklungsprojekte zur Erschließung höherer Wertschöpfung und angrenzender Anwendungsfelder

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