Objectives & Key Results (kurz: OKR) ist ein agiles Performance- und Zielmanagementsystem, mit dessen Hilfe die Unternehmensstrategie umgesetzt wird. In vordefinierten Zeitintervallen (meist 3 Monate) überlegen sich Management und Mitarbeiter, wie die mittelfristige Strategie und die langfristige Unternehmensvision erfolgreich in Form von Objectives und Key Results realisiert werden können. Die qualitativ formulierten Objectives umschreiben dabei das „Was wollen wir erreichen?“. Die Key Results machen die Erreichung des Objectives in Form von konkreten Ergebnissen messbar. Die Methode verbindet die Vorgaben des Managements (top-down) mit wichtigen Themen aus den Teams (bottom-up). Dies ist gleichzeitig ein großer Vorteil der Methode und führt zu einem enormen Motivationsschub in der Umsetzung.
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In Zeiten stetig wachsenden Wettbewerbs und zunehmender Bedeutung von Konkurrenzfähigkeit wird eine gesteigerte Performance immer wichtiger. Gleichzeitig befinden wir uns in einer so genannten VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit), wodurch eine geradlinige Planung der Strategieumsetzung erschwert wird. Hierfür sind neue Ansätze erforderlich. Auf taktischer und operativer Ebene haben agile Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking bereits Einzug in viele Unternehmen gehalten. Auf der strategischen Ebene jedoch finden sich bislang kaum agile Arbeitsweisen. Dadurch wird in Unternehmen meist noch mit den klassischen Methoden zur Strategieumsetzung gearbeitet. Genau hier setzt OKR an:
Bei richtigem Einsatz bietet die Methode zahlreiche Vorteile. OKR hilft dabei, das klassische Silodenken in Funktionen oder Abteilungen aufzubrechen. Ganzheitliches teamübergreifendes Denken und Agieren wird gefördert. Mit den umfassenden Abstimmungsprozessen – über Hierarchien hinweg sowie zwischen den Abteilungen – wird gleichzeitig gesichert, dass alle Beteiligten in die gleiche Richtung laufen (Alignment). Somit kommt es bei der Umsetzung zu weniger Überraschungen. Zudem werden Doppelarbeiten und wenig wertschaffende Tätigkeiten nahezu eliminiert. Dabei kennt jeder nicht nur seine, sondern die Ziele aller Beteiligten. Diese Transparenz führt zu Klarheit und gibt eine sehr gute Orientierung: Wo möchten wir als Unternehmen mittel- bis langfristig stehen?
OKR ist zudem ein agiles Führungsinstrument und unterstützt selbstorganisierte Teams. Geführt wird nicht mehr mit „Was ist zu tun?“ und „Wie ist es zu tun?“, sondern über die Sinnhaftigkeit – das „Warum“. Die Teams entscheiden zum großen Teil selbst in enger Abstimmung mit den anderen Teams und dem Management, was umzusetzen ist. Diese „Bottom-up Aktivierung“ führt zu motivierten Mitarbeitern und damit zu einer effektiven Umsetzung.
Dies ist nur ein Auszug der Vorteile, die OKR bietet. Machen Sie sich am besten selbst einen Eindruck von der Methode:
Wie sehen bei uns typische OKR-Projekte aus? Ganz einfach: Jedes Projekt hat einen individuellen Charakter und wird auch so behandelt. OKR gibt es bei uns nicht von der Stange, sondern wird auf die individuellen Anforderungen und Bedürfnisse (z. B. Organisationsstruktur, Kultur, Mindset) angepasst.
Wir empfehlen grundsätzlich mit einem Pilotbereich zu starten. Dieser sollte jedoch innerhalb der Organisation eine gewisse Bedeutung haben, also nicht zu niedrig organisatorisch verankert, allerdings auch nicht zu klein sein. Mit diesem Pilotbereich durchlaufen wir alle wesentlichen Phasen bei der OKR-Einführung. Start ist immer die „Get ready“-Phase, in der zum einen alle relevanten Rahmenparameter, wie Zyklusdauer, Visualisierung, Teilnehmer etc. geklärt werden und das Onboarding für Management und Team stattfindet. In dieser Phase ist eine proaktive Kommunikation in der Organisation extrem wichtig und sollte folgende Botschaften enthalten: „Warum führen wir OKR ein? Was soll das Ergebnis sein? Wie kommen wir dorthin?“
Ist dies alles soweit geklärt, starten wir mit der „Planning“-Phase, in der die einzelnen Planungs- und Alignment-Treffen stattfinden. Den Abschluss der Phase bildet unser „Seal the Deal“, bei dem die finalen OKRs vorgestellt und verabschiedet werden. Während der „Execution“-Phase begleiten wir initial alle wichtigen Meetings, insbesondere die Check-Ins. Das vielleicht Wichtigste an OKR ist das Lernen aus der Umsetzung und das Weiterentwickeln der Methodik. Essenziell sind somit Review und Retrospektive am Ende der „Execution“-Phase und die Ableitung von Maßnahmen bzw. Änderungen für die weitere OKR-Nutzung.
Unser Ziel ist es, dass Unternehmen relativ schnell OKR eigenständig umsetzen und weiterentwickeln können. Daher befähigen wir parallel zur OKR-Einführung Mitarbeiter zu sogenannten OKR-Coaches. Haben wir das erreicht, sehen wir unsere Mission als erfüllt an.
Wollen Sie OKR und unseren Ansatz näher kennen lernen, nehmen Sie unverbindlich mit uns Kontakt auf:
Unsere aktuellen Events finden sie unter „Weiterbildungsangebot für Unternehmen“
Falls Sie Interesse an einem In-House Workshop haben, sprechen Sie gerne unsere OKR-Experten an:
Zusätzlich zu unseren OKR-Trainings bieten wir im Rahmen unseres OKR Meetups eine Plattform für OKR-Interessierte in der Metropolregion Nürnberg. Dort diskutieren wir zusammen über Herausforderungen und Chancen der Nutzung von OKR. Die thematisch eingebetteten Best Practices aus den unterschiedlichsten Unternehmen und Branchen erklären anschaulich, wie OKR in der Praxis umgesetzt werden kann. Werden Sie Teil unserer OKR – Community und profitieren Sie von dem regelmäßigen Wissens- & Erfahrungsaustausch.
Ausgangssituation
In den letzten Jahren wurde Lean Management in den Bereichen Produktion und Logistik eingeführt, um so die Leistung bei den Standardabläufen zu verbessern. Somit lag der Fokus auf der operativen Ebene. Auf strategischer Ebene sollte nun eine Methode zum Einsatz kommen, die dabei hilft, die begrenzten Ressourcen sinnvoll, also wertbringend zu allokieren und dabei auch alle Abteilungen und Mitarbeiter mit einzubeziehen.
Vorgehen
In einem ersten Schritt erfolgte die Erarbeitung der grundlegenden strategischen Ausrichtung des Unternehmens. So wurden Vision und Mission geschärft, sowie mit dem Führungsteam die mittelfristige strategische Ausrichtung entwickelt. Dies bildete die Basis für die angestrebte OKR-Einführung. Hierfür wurden zunächst flächendeckend Kurzschulungen durchgeführt, um allen Beteiligten das notwendige OKR-Wissen zu vermitteln. Anschließend erfolgte die gemeinsame Erarbeitung der jährlichen und quartärlichen OKR-Sets auf Unternehmens- und Abteilungsebene, die mit einer übergreifenden Abstimmung und Verabschiedung der OKR-Sets endete. Die Begleitung der Umsetzung und die Weiterentwicklung als OKR-Coaches erfolgte im Anschluss über die ersten Zyklen.
Ergebnis
Die gemeinsam erarbeiteten, übergeordneten Zielvorgaben haben für Transparenz und somit für eine gute Orientierung gesorgt. Allen Beteiligten war bewusst, was die wichtigen Themen waren und haben ihre Arbeiten dahingehend ausgerichtet. Aufgrund des starken Einbezugs aller Mitarbeiter wurden auch aus Teamsicht notwendige Initiativen definiert, die dem Management-Team so nicht bewusst waren. Das Endresultat war ein funktionierender OKR-Flow, der stetig weiterentwickelt wurde.
Ausgangssituation
Der etablierte Markt für die Kernprodukte des Unternehmens ist durch viele technische Innovationen im Markt unter Druck geraten. Die Erarbeitung und Umsetzung einer neuen Wachstumsstrategie soll das kontinuierliche Wachstum sichern. Aufgrund von Erfahrungen aus der Vergangenheit lag ein Schwerpunkt auf der Umsetzung und Verfolgung der Strategie.
Vorgehen
Um eine grundlegende Wachstumsstrategie zu erarbeiten, wurde eine mehrjährige Roadmap entwickelt. Gemeinsam arbeitete das Management mit einbezogenen Abteilungen die Jahres- und Quartals-OKRs aus. Die mittelfristigen Strategien, sowie die OKRs wurden verschriftlicht. Hiermit wurde eine transparente Kommunikation innerhalb der Organiation gewährleistet. Regelmäßige Check-Ins im Rahmen der Umsetzung haben dabei geholfen, dass Probleme einfacher und direkter angesprochen werden. In den regelmäßigen Reviews und Retrospektiven wurden Herausforderungen identifiziert und ermöglichten so eine kontinuierliche Problemnachverfolgung.
Ergebnis
Die geschaffene Transparenz brachte Klarheit hinsichtlich der strategischen Ausrichtung auf allen Ebenen des Unternehmens. Die Umsetzung der Wachstumsprojekte konnte somit trotz geringerer Ressourcenausstattung effektiver durchgeführt werden als bislang und führte so auch zu einer anderen und besseren Wahrnehmung im Unternehmen. OKR hat letztlich zu einem outcome-orientierten Managementstil beigetragen, d.h. das Management orientiert sich nicht an Maßnahmen, sondern an Ergebnissen. Dabei wurden erstmals auch qualitative Ziele messbar gemacht und schließlich auch erreicht.
Ausgangssituation
Bis zur Einführung von OKR im Unternehmen haben strategische Initiativen und interne Projekte nicht zum gewünschten Erfolg geführt. Dies lag u. a. auch an der teilweise fehlenden Überzeugung der Mitarbeiter an den Themen, die von der Geschäftsführung initiiert wurden. Diese sah sich wiederum mit vielen strategischen Herausforderungen konfrontiert, wie Akquisition wertvoller Neukunden, eindeutige Positionierung im Markt, Effizienzsteigerung in den Leistungsprozessen sowie Gewinnung kompetenter Mitarbeiter.
Vorgehen
Zuerst musste die bestehende Vision in einem gemeinsamen Workshop überarbeiten und verfestigt werden. Die mittelfristigen strategischen Zielen wurden von der Geschäftsführung gemeinsam mit dem Team definiert und anschließend die Jahres- und Quartals-OKRs abgeleitet. Auf Grundlage dessen erfolgte die Umsetzung des OKR-Regelprozesses und somit auch der Start hin zu einer agileren Organisation.
Ergebnis
Durch Einführung von OKR im Unternehmen haben Mitarbeiter klare Ziele und eine eindeutige „Marschroute“ erarbeitet. Daraus resultierten enorme Schritte nach vorne im Bezug auf das Erreichen wichtiger Themen. Das aktive Einbringen der Mitarbeiter verringerte zudem die bislang einseitige Last auf den Schultern des Managements.
Oliver Vollrath
Geschäftsführender Partner
Tim Jumpertz
Berater
Lena Sonnleitner
Junior Beraterin
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